Fabrique de connaissances #3 Défis d’entreprises

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La fabrique de connaissances et l’utilisation de l’ontologie peuvent rencontrer des freins d’ordre contextuel. Ces freins sont fonctions de la typologie de l’entreprise de ses collaborateurs ainsi que de la conjoncture du marché. Ils surgissent au delà des contraintes liées à la modélisation des processus et des informations de l’entreprise. D’autre part, ils s’ajoutent à la compatibilité techniques et conceptuelles des différentes vues métiers.

« En outre, les systèmes d’informations des entreprises suivent les aléas de ces dernières ainsi que leurs évolutions pour s’adapter au marché. À force de réorganisations, de fusions et d’acquisition, ils se retrouvent faits de briques parfois redondantes, rarement homogènes et encore moins alignées avec une même stratégie »¹.

Sabine Bohnké (2022)

Des problématiques en entreprise

Il existe plusieurs entraves à la modélisation des connaissances dans la gouvernance des entreprises.

(a) Biais et inégalités

La fabrique de connaissances pourrait être sujette à des biais et à des inégalités affectant directement la qualité et la pertinence des connaissances produites. Car il est très difficile d’avoir une représentation complète de tous les aspects d’une entreprise. Par exemple, certaines voix et perspectives peuvent être sous-représentées ou ignorées. Cela conduirait à des décisions ou, plus largement, à des politiques inadéquates.

(b) Conflits d’intérêts

Les conflits d’intérêts peuvent surgir lorsque les intérêts financiers ou les objectifs commerciaux d’une entreprise influencent la production et la diffusion – le transfert – de la connaissance. Cela risque de limiter l’accès à l’information et compromettre l’intégrité de la recherche.

Globalement, il faut veiller à ce que les connaissances produites soient de qualité, représentatives et utiles. Ces problématiques doivent être prise en compte pour gérer correctement la fabrique de connaissances au sein des entreprises.

Des limites d’utilisation dans le contexte entrepreneurial

D’autres défis font face au développement d’ontologies efficientes dans les entreprises.

(a) Équilibre abstraction-maîtrise

Tout d’abord, l’ontologie est une modélisation des concepts d’une entreprise. C’est pourquoi il est essentiel de lui octroyer un niveau d’abstraction idoine aux capacités de la gouvernance. D’une part, il n’est pas rare de manquer des compétences compatibles avec certaines expertises supports de la gouvernance. D’autre part, la maîtrise des ontologies n’échappe pas à cette lacune.

Pour illustrer cela, prenons le cas de la comptabilité dans les PE.

« Le problème n’est plus alors de savoir si les outils en PE sont simples ou complexes, rudimentaires ou sophistiqués, il est de chercher s’ils sont ou non adaptés au contexte, aux besoins et aux connaissances du dirigeant »

Revue de l’Entrepreneuriat 2018/3-4 2

De plus, toutes les entreprises ne se valent pas. Des études ont montré que les dirigeants de PE ont souvent des données comptables peu complexes et peu formalisées. EN ce sens, ils ne les utilisent pas toujours dans leurs prises de décision (Nayak et Greenfield, 1994 ; Colot et Michel, 1996 ; Davila, 2005 ; Nobre et Zawadzki, 2013). Pour autant, d’autres études indique que la plupart des dirigeants, même parmi les PE, disposent d’informations comptables diversifiées qu’ils utilisent pour prendre leurs décisions (Fernandez, Picory et Rowe, 1996 ; Lavigne, 2002 ; Affès et Chabchoub, 2007).

Néanmoins, si les compétences requises ne sont pas toutes présentes dans l’entreprise, elles sont externalisées dans la plupart des cas. Ce constat est valable pour la comptabilité (Mignon, Chapellier et Mazars-Chapelon, 2018), connaissance d’expertise fortement liée à la gouvernance. Cet aspect de la répartition de la connaissance au sein de et hors de l’entreprise n’est pas anodin dans le succès de sa fabrique de connaissances.

Ainsi, le niveau d’abstraction de l’ontologie associé à sa maîtrise est un équilibre qui dépendrait du contexte même de chaque entreprise.

(b) Équilibre complétude-souplesse

Par ailleurs, la fabrique de connaissances (consistante, cohérente et complète), qui semble a priori complexe à mettre en place avec justesse, recèle aussi des contraintes de maintenance ; « Elle est située dans un espace temporel et ne s’adapte pas sans effort à des situations nouvelles »¹. Pour être efficace, l’ontologie doit être alignée avec le dynamisme de l’entreprise et s’adapter à son évolution. En effet, il est important de trouver l’équilibre entre la capacité de l’ontologie à schématiser la connaissance de l’entreprise et son dynamisme. Son élasticité doit être en adéquation avec celle de l’entreprise. Sans cela, l’outil au service de gouvernance menacerait, soit de freiner la progression de l’entreprise, soit d’induire en erreur la prise de décision en s’appuyant sur une connaissance obsolète. Autrement dit, la rigueur de l’ontologie ne doit pas entraver la souplesse nécessaire à une entreprise concurrentielle.

De surcroît, dans une entreprises de très grande taille, il paraît laborieux de tenir l’ensemble de l’ontologie à jour afin de garantir une fabrique de connaissances pertinente.

Des décisions fortuites : bénéfice des accidents et opportunisme

Enfin, la fabrique de connaissances soulève quelques interrogations lorsqu’il s’agit de prendre en compte les décisions fortuites, par exemple dans l’urgence, ou plus généralement dans un « cas non conforme ». Indéniablement, les découvertes accidentelles ne sont pas basées sur l’information ou la connaissance formelle. De fait, la valorisation de ces événements imprévus pourrait être entravée par la rigueur de l’ontologie et de l’information qu’elle contient. A fortiori, sinon sa pertinence, cela remet en perspective son cadre d’utilisation.

A contrario, dans l’hypothèse d’un système parfaitement maîtrisé, avec l’assurance d’une connaissance complète et actualisée, la fabrique de connaissance encourage mécaniquement l’opportunisme. Théoriquement, par l’abstraction et grâce à la vision globale et robuste conférées, les boucles stratégiques (Donal N.Sull, 2007) se libéreraient de leur inertie et accepteraient le risque d’une disruption imposée par les « pivots d’opportunité ». Sans cela, cette capacité est normalement propre aux petites structures très agiles.

En définitive, synchroniser le temps de l’ontologie et celui de l’entreprise, eu égard à son inertie, sa taille, ses processus et sa gouvernance, tout en restant agile et concurrentiel, est une équation dont les paramètres optimaux ne sont pas triviaux. Par extension, sa résolution n’apparaît pas compatible avec la souplesse, l’optimisme et la puissance de l’ignorance et de l’innocence, qui sont souvent les atours des start-up, ayant le potentiel de mener à des révolutions.

L’ontologie, comportant autant de bienfaits, que de limites contextuelles, que de risques de désynchronisation et de désalignement, doit rester un outil mis au service de l’esprit critique et de l’intelligence de situation des dirigeants. En d’autres termes, la fabrique de connaissances, bien que propice, ne saurait aucunement se substituer à la gouvernance.